Půlka hodnoty firmy odejde s jedním člověkem

Proč jeden člověk dokáže snížit cenu firmy o statisíce až miliony

Kupující neplatí za firmu jako za pouhý soubor aktiv a smluv, ale za schopnost generovat zisk i dlouho po dokončení transakce. Drží-li klíčové vztahy se zákazníky, technické know-how nebo obchodní kontakty jediný člověk, hodnota firmy je ve skutečnosti z velké části hodnotou tohoto člověka – a ta se s transakcí nepřevádí automaticky. V transakční praxi se tomu říká key man risk, tedy riziko závislosti firmy na jedné klíčové osobě.

Riziko se v praxi prodeje firmy projevuje ve třech typických situacích, které kupující pozná už při prvním seznámení s firmou. Obchodní ředitel osobně zná a řídí vztahy s hlavními zákazníky, takže jeho odchod ohrožuje samotné tržby. Technický ředitel jako jediný rozumí klíčovému výrobnímu postupu nebo softwarové architektuře, takže jeho odchod ohrožuje provoz. Majitel sám je tváří firmy vůči bankám, dodavatelům i zákazníkům, takže transakce bez něj ztrácí důvěryhodnost, kterou firma dosud měla.

Čím výrazněji tyto situace v due diligence vyjdou najevo, tím silněji je kupující promítne do ocenění nebo struktury transakce – nižším násobkem, odloženou částí ceny vázanou na budoucí výsledky, zadržením části ceny nebo podmínkami, které klíčového člověka zavazují zůstat déle, než by si přál. Vyčíslit dopad univerzálně nejde, protože závisí na tom, jak velkou část tržeb nebo provozu klíčová osoba drží. Jak se taková nabídka skládá, popisuje text o akvizici a prodeji firmy.

Co kupující při due diligence hledá, aby riziko odhalil

Prověrka se na závislost na klíčové osobě soustředí standardními otázkami: kdo konkrétně jedná s největšími zákazníky a je-li tento vztah zdokumentovaný i mimo hlavu dané osoby, zda existuje zastupitelnost na klíčových pozicích, a jak dlouho firma funguje ve fázích, kdy je klíčová osoba nedostupná, například během dovolené nebo nemoci.

Druhým okruhem otázek je koncentrace smluvních a obchodních vztahů na konkrétní osobu, ne na firmu jako celek. Má-li klíčový zákazník smlouvu vázanou na osobní důvěru ke konkrétnímu manažerovi, bez formálního rámce, který by přežil jeho odchod, jde o jasný signál závislosti. Totéž platí pro vztahy s dodavateli, bankami nebo klíčovými věřiteli, pokud jsou nastavené osobně, ne institucionálně.

Třetím okruhem je dokumentace know-how. Chybí-li písemné postupy, návody nebo technická dokumentace a všechno je uloženo jen v hlavě jednoho technika, kupující po transakci riskuje, že s odchodem tohoto člověka ztratí schopnost firmu provozovat na dosavadní úrovni. Tahle mezera se v due diligence pozná rychle, protože prodávající na otázku „kde je to zdokumentované" obvykle nemá uspokojivou odpověď.

Čtvrtým okruhem, který kupující prověřuje stejně pečlivě jako první tři, je struktura odměňování klíčové osoby a to, co ji drží ve firmě dnes. Chybí-li klíčovému manažerovi dlouhodobá motivační složka a pobírá jen fixní mzdu, může být jeho ekonomická motivace zůstat po změně vlastníka slabší, a kupující s tím počítá při nastavení nabídky. Manažer s podílem na zisku, opcí na podíl nebo jinou formou dlouhodobé participace má naopak další důvod setrvat a podpořit hladký přechod.

Pátým okruhem je historie obměny lidí na klíčových pozicích. Firma, která dokáže doložit, že předání obchodního nebo technického vedení proběhlo bez výpadku zákazníků a provozu, tím prokazuje zastupitelnost. Samotná vysoká fluktuace ve vedení ale může být naopak rizikovým signálem, proto kupující zkoumá její příčiny a dopady – stejně jako u firmy, kde na klíčové pozici patnáct let sedí tentýž člověk a nikdy se neřešilo, kdo by ho nahradil.

Retenční program: jak udržet klíčového člověka přes celou transakci

Nejrychlejším nástrojem, jak riziko pro účely transakce zmírnit, je retenční bonus vázaný na úspěšné dokončení prodeje a na setrvání po dohodnutou dobu po něm. Bonus může být rozdělen do více částí – například na platbu při dokončení transakce a další platby podmíněné tím, že klíčová osoba ve firmě po určitou dobu zůstane a aktivně předá agendu novému vedení. Délku a rozložení plateb určuje konkrétní transakce, ne pevný vzor.

Retenční program funguje nejlépe, je-li nastavený s dostatečným předstihem před zahájením prodejního procesu, ne až jako reakce na požadavek kupujícího v průběhu jednání. U plánovaného prodeje může dávat smysl začít rok i déle předem. Klíčová osoba se tak dozví o plánu prodeje v kontrolovaném okamžiku a dostane motivaci zůstat, místo aby se o připravovaném prodeji dozvěděla náhodou a zareagovala odchodem.

Druhou funkcí dobře nastaveného retenčního programu je rozložení rizika mezi víc lidí. Namísto jediné klíčové osoby s retenčním bonusem dává smysl zapojit celý užší management, protože kupující obvykle ocení širší manažerský tým víc než závislost na jednotlivci, byť dobře odměněném.

Třetí funkcí, na kterou se často zapomíná, je propojení retenčního programu s konkrétními, měřitelnými úkoly předání agendy, ne jen s pouhou fyzickou přítomností ve firmě. Smlouva má určit, co přesně klíčová osoba po transakci udělá – kolik zákaznických vztahů formálně představí novému vedení, jaké postupy zdokumentuje, koho zaškolí jako svého nástupce. Bez takto konkrétních úkolů hrozí, že klíčová osoba ve firmě sice zůstane, ale agendu reálně nepředá a riziko přetrvá i po vyplacení celého bonusu.

Nekonkurenční ujednání nasazené před prodejem, ne až po něm

Vedle retence patří k přípravě firmy na prodej i ujednání, které klíčové osobě zabrání po odchodu okamžitě konkurovat. U zaměstnanců se taková doložka řídí zákoníkem práce a má přesně vymezené podmínky, bez kterých neobstojí; u jiných klíčových osob se postupuje jinými nástroji.

Konkurenční doložku lze se zaměstnancem sjednat jen tehdy, je-li to možné od něj spravedlivě požadovat s ohledem na povahu informací, poznatků a pracovních či technologických postupů, které u zaměstnavatele získal a jejichž využití u konkurence by mu mohlo závažně ztížit činnost (§ 310 odst. 2 zákoníku práce). Doložka smí zaměstnance omezit nejdéle na jeden rok po skončení zaměstnání a vždy za ni náleží peněžité vyrovnání nejméně ve výši poloviny průměrného měsíčního výdělku za každý měsíc plnění závazku.

Je-li v doložce sjednaná smluvní pokuta, zaplacením pokuty závazek zaměstnance z doložky zaniká; výše pokuty musí být přiměřená povaze a významu sjednaného konkurenčního omezení (§ 310 odst. 3 zákoníku práce). Příliš nízká pokuta proto klíčové osobě umožní se ze zákazu prostě vykoupit. Zaměstnavatel může od doložky odstoupit jen po dobu trvání pracovního poměru, zaměstnanec ji může vypovědět, nevyplatí-li mu zaměstnavatel vyrovnání do 15 dnů po splatnosti, a doložka, odstoupení i výpověď musí být písemné.

Je-li klíčovou osobou jednatel nebo jiný člen statutárního orgánu, případně spolupracovník mimo pracovní poměr, zaměstnanecká doložka podle § 310 zákoníku práce na jeho vztah k firmě nedopadá. Zákaz konkurence jednatele stanovený zákonem o obchodních korporacích se váže na dobu výkonu funkce; omezení po odchodu je nutné sjednat ve smlouvě o výkonu funkce nebo v samostatné dohodě. Jak takovou doložku nastavit a kde jsou její limity, popisuje text o konkurenční doložce v obchodněprávních vztazích.

Je-li klíčovou osobou sám spoluvlastník, který po prodeji odchází, přistupuje k tomu ještě otázka, jak upravit podmínky v samotné smlouvě o převodu podílu. Součástí takové smlouvy bývá i ujednání o tom, po jakou dobu odcházející spoluvlastník zůstane k dispozici pro předání agendy a za jakých podmínek smí po prodeji sám podnikat v podobném oboru. O tom, co má smlouva o převodu podílu obsahovat obecně, pojednává text o převodu podílu v s.r.o..

Jak dlouhou dobu omezení a jak vysoké vyrovnání u konkrétní osoby nastavit, závisí na tom, jak citlivé informace a vztahy drží a jak snadno je kupující dokáže nahradit – proto to právníci ARROWS advokátní kanceláře posuzují individuálně u každé klíčové pozice zvlášť.

Co zákon dovoluje a kde jsou limity ochrany know-how

Vedle smluvní konkurenční doložky chrání firmu i obecná úprava obchodního tajemství, která se uplatní bez ohledu na to, jestli doložka byla sjednaná. Konkurenčně významné, určitelné, ocenitelné a v příslušných obchodních kruzích běžně nedostupné skutečnosti související se závodem, které vlastník odpovídajícím způsobem utajuje, tvoří obchodní tajemství (§ 504 občanského zákoníku).

Odchozí zaměstnanec, který obchodní tajemství neoprávněně sdělí konkurenci nebo je sám využije ve vlastním podnikání, se dopouští nekalé soutěže (§ 2985 občanského zákoníku), a firma se proti němu může mimo jiné domáhat, aby se takového jednání zdržel, a náhrady vzniklé škody. Tahle ochrana ale nenahrazuje konkurenční doložku – kryje jen skutečné obchodní tajemství, ne obecnou zkušenost nebo kvalifikaci, kterou si člověk odnáší jako součást své profesní historie.

Samotná skutečnost, že bývalý zaměstnanec začne konkurovat a získá část zákazníků svého bývalého zaměstnavatele, ještě nekalou soutěž nepředstavuje. Nejvyšší soud letos zdůraznil, že nekalé „přetahování" spočívá v odlákání zaměstnanců nebo obchodních partnerů nekalými prostředky, a konkurenční doložku s vlastními lidmi označil za legitimní nástroj ochrany know-how (rozsudek sp. zn. 23 Cdo 2523/2024). Bez platné doložky tak firma odchodu klíčové osoby ke konkurenci zpravidla nezabrání.

Tenhle závěr platí stejně pro situaci, kdy klíčová osoba odejde ještě před prodejem, i pro situaci, kdy odejde až po něm. Kupující proto při oceňování firmy nepočítá jen s rizikem odchodu k datu transakce, ale i s rizikem, že se stejná osoba rozhodne odejít kdykoli v následujících letech, pokud ji nic kromě obecné slušnosti nedrží. Rozhodující je pak, zda klíčová osoba při odchodu použije nekalé prostředky – zneužije obchodní tajemství, důvěrná data nebo jinak jedná v rozporu s dobrými mravy soutěže.

Jak snížit závislost firmy na jednom člověku dlouhodobě

Retenční bonus a konkurenční doložka řeší riziko krátkodobě a v souvislosti s konkrétní transakcí. Dlouhodobé řešení spočívá v tom, že se znalosti a vztahy jednoho člověka systematicky rozkládají na víc lidí a zaznamenávají mimo jeho hlavu, ještě než se o prodeji vůbec uvažuje.

Prvním krokem je zdokumentovat klíčové procesy a vztahy v podobě, kterou dokáže bez zbytečných průtahů převzít kdokoli jiný z týmu. Patří sem manuál klíčových zákaznických vztahů s historií jednání a podmínkami, popis technologických postupů dostupný víc lidem než jen jednomu technikovi, a přehled smluvních vztahů s dodavateli a bankami vedený na úrovni firmy, ne jen v osobním kontaktu konkrétního manažera.

Druhým krokem je budování zastupitelnosti na klíčových pozicích, typicky zavedením zástupce nebo druhého kontaktního místa u největších zákazníků. Firma, která dokáže doložit, že fungovala i během dlouhodobé nepřítomnosti klíčové osoby, působí na kupujícího výrazně důvěryhodněji než firma, kde taková zkušenost chybí.

Třetím krokem je postupné zapojení širšího manažerského týmu do jednání se zákazníky a dodavateli už v době, kdy prodej ještě není na pořadu dne. Tím se zároveň připravuje půda pro hladké předání agendy po transakci, protože noví kontaktní lidé jsou zákazníkům i dodavatelům známí dřív, než k samotnému prodeji dojde.

Čtvrtým krokem je nastavení dlouhodobé motivace, která klíčové lidi váže na firmu jako takovou, ne na osobu majitele. Podíl na zisku, dlouhodobý bonusový program nebo zaměstnanecký podílový program (ESOP) dává manažerům důvod budovat firemní hodnotu i bez ohledu na to, kdo je zrovna vlastníkem – a právě tahle motivace přežívá změnu vlastnické struktury lépe než jakýkoli jednorázový retenční bonus vázaný výhradně na okamžik prodeje.

Pátým krokem, který se často opomíjí, je pravidelné posuzování závislosti na klíčových lidech jako součásti běžného řízení firmy, ne jen jako přípravy na prodej. Firma, která si jednou za rok klade otázku, co by se stalo, kdyby klíčová osoba zítra odešla, a podle odpovědi upravuje organizaci práce, je v okamžiku skutečného prodeje výrazně připravenější než firma, která se touto otázkou zabývá poprvé až ve chvíli, kdy na stole leží konkrétní nabídka.

Rizika závislosti na klíčové osobě při prodeji firmy

Závěrečné shrnutí

Kupující při ocenění firmy zohledňuje riziko, že s odchodem jednoho klíčového člověka odejdou i zákazníci, technologie nebo důvěra, na které firma stojí. Článek ukázal, že toto riziko lze zmírnit dvěma způsoby: krátkodobě retenčním programem a konkurenční doložkou nasazenými s dostatečným předstihem před prodejem, dlouhodobě rozložením znalostí a vztahů na víc lidí.

Pro vlastníka firmy z toho plyne jedno rozhodnutí, které má padnout s dostatečným předstihem před plánovaným prodejem, ne ve chvíli, kdy se objeví první zájemce. Čím dřív se retence a doložky nastaví, tím menší je riziko, že na ně klíčová osoba zareaguje odchodem právě ve chvíli, kdy je pro firmu nejcitlivější.

Právníci ARROWS advokátní kanceláře připravují retenční programy a konkurenční doložky v souladu se zákoníkem práce, posuzují rozsah ochrany obchodního tajemství a radí, jak firmu na prodej připravit tak, aby závislost na jednom člověku nesrazila její cenu. Kancelář zároveň propojuje klienty, kteří hledají investora nebo kupce, s těmi, kdo takovou příležitost nabízejí. Hlubší přehled celého procesu prodeje firmy nabízí kniha Jak prodat firmu.

Napište nám na konzultace@arws.cz nebo si projděte naši praxi pro prodej firem a transakční poradenství.