Cómo resolver el acoso laboral cuando es el propio empleado quien lo provoca

La obligación legal del empresario y la responsabilidad por el acoso del empleado

Uno de los errores más frecuentes es pensar que, si el acoso no lo cometió el propio empresario ni un empleado directivo, sino un empleado corriente frente a sus compañeros, esto exime al empresario de responsabilidad. Es justo lo contrario. El ordenamiento jurídico parte del principio de que el empresario responde del ambiente que se crea en el lugar de trabajo, con independencia de quién concretamente incumpla las normas.

El Código del Trabajo checo (Ley n.º 262/2006 Sb., en adelante «Código del Trabajo») impone al empresario la obligación de garantizar la igualdad de trato a todos los empleados y prohíbe cualquier discriminación, incluido el acoso, entendido como una conducta no deseada cuyo objetivo o efecto es menoscabar la dignidad de la persona y crear un entorno intimidatorio, hostil, degradante, humillante u ofensivo (§ 16 y § 17 del Código del Trabajo). El empresario también está obligado a garantizar un entorno de trabajo seguro. Si el empresario sabe que en el lugar de trabajo se produce acoso, o debería saberlo (por ejemplo, porque se lo comunicó algún directivo o algún empleado), y aun así no reacciona, incumple estas obligaciones.

El tribunal puede considerar la conducta del empresario como un incumplimiento de la normativa, y la víctima del acoso tiene derecho a reclamar una indemnización por daños a la salud o, en su caso, una compensación por daño moral. Al mismo tiempo, el empresario se expone a una multa de la inspección de trabajo por incumplimiento de sus obligaciones, que en el caso de una persona jurídica puede alcanzar hasta 1 000 000 CZK (aprox. 41 200 EUR).

Si el acoso lo comete un empleado directivo frente a sus subordinados (bossing), se trata de una situación especialmente sensible, porque el superior tiene poder para modificar las condiciones de trabajo e influir en la carrera profesional. En estos casos, el tribunal valora la situación en su conjunto, y la conducta del empleado directivo se equipara a menudo a la conducta del propio empresario. Para establecer normas y procedimientos internos ante sospechas de bossing puede ser útil apoyarse también en la práctica del Derecho laboral.

Cómo reconocer que un empleado acosa a los demás

El acoso se manifiesta de formas diversas, desde ataques verbales sutiles hasta conductas groseras. Es importante entender que la repetición y la sistematicidad son rasgos clave. Un comentario inapropiado aislado normalmente no es acoso; un patrón prolongado de conducta humillante o intimidatoria, sí lo es. Las manifestaciones típicas del acoso de un empleado hacia los demás incluyen: ridiculización, insultos, difusión de calumnias, aislamiento del grupo, negativa a colaborar, creación de obstáculos en el desempeño del trabajo, asignación de tareas imposibles o humillantes, acoso sexual o ataques verbales.

En la práctica nos encontramos con las siguientes situaciones:

El mobbing entre compañeros se manifiesta cuando un empleado (habitualmente de personalidad más fuerte) excluye a sus compañeros del grupo, sabotea su trabajo, difunde información falsa sobre ellos o los aísla activamente. Un ejemplo es el empleado que «se apropia» de proyectos clave y oculta deliberadamente información importante a sus compañeros, impidiéndoles así desempeñar correctamente su trabajo.

El acoso de un subordinado hacia su superior es menos habitual, pero está protegido por la ley. En este caso, el empleado puede cuestionar continuamente la autoridad del superior, difundir calumnias o criticarlo públicamente de un modo que excede la crítica legítima del desempeño laboral.

Para evitar que la situación se complique, es importante distinguir entre un conflicto laboral habitual, aunque a veces brusco, y el acoso. Un marco práctico para evaluar riesgos y establecer los pasos del empresario se resume también en el artículo Cómo resolver el acoso en el lugar de trabajo: guía jurídica y práctica. Si el problema se repite durante varios meses o años y la víctima refiere un daño psíquico o físico (problemas de sueño, ansiedad, depresión, dolores de cabeza), es evidente que no se trata de una mera molestia superficial.

Procedimiento para resolver el acoso: de la denuncia a la intervención

Cuando le llegue una denuncia de acoso (ya sea mediante una reclamación, a través del departamento de RR. HH. o incluso por haber oído una conversación por casualidad), no debe ignorar el asunto. Los abogados del bufete ARROWS observan en la práctica que los empresarios fallan sobre todo por la demora y la pasividad, es decir, precisamente en lo que el Código del Trabajo prohíbe.

Paso 1: Recepción de la denuncia y documentación

¿Quién debería recibir la denuncia? Idealmente el departamento de RR. HH., el superior directo de la víctima, o una persona encargada de tramitar las reclamaciones (por ejemplo, un defensor interno de la empresa, si existe). Conforme a la Ley checa de protección de los denunciantes (Ley n.º 171/2023 Sb., en adelante «Ley de protección de los denunciantes»), vigente desde 2023, el empresario que emplee a 50 o más trabajadores debe contar con un sistema interno de denuncias. Esto garantiza un canal formal y protegido para denunciar conductas ilícitas, incluido el acoso.

En cuanto reciba la denuncia, debe:

• Anotar con detalle lo que denuncia la víctima: conductas concretas, fechas y horas, nombres de los testigos.
• Informar a la víctima de que investigará la situación y de que durante la investigación estará protegida frente a represalias.
• Garantizar que la reclamación pueda presentarse también de forma oral y pueda convertirse en escrita, con posibilidad de presentación anónima si así lo permite el sistema interno de denuncias.
• Explicar a la víctima que tiene la obligación de resolver el asunto, pero que mantendrá una discreción razonable, aunque no siempre pueda garantizarse el anonimato total, especialmente si la investigación requiere una confrontación.

Consejo práctico: Registre la comunicación en forma de nota interna con fecha, nombre y firma de la persona que recibió la denuncia. Esta documentación servirá posteriormente como prueba de que trató el asunto con seriedad.

Paso 2: Investigación del incidente

La investigación debe ser imparcial y minuciosa. Esto significa:

• Escuche a la víctima con detalle. ¿Qué conducta concreta se produjo? ¿Cuándo? ¿En qué circunstancias? ¿Hubo testigos?
• Contacte con el presunto agresor y escúchelo. Debe tener la oportunidad de manifestarse. Sea justo, pero manténgase objetivo.
• Si existen testigos, escúchelos también. Los testigos no tienen que ser solo empleados: también pueden serlo personas externas que hayan visto u oído la conducta problemática.
• Recopile todas las pruebas escritas: correos electrónicos, mensajes en sistemas de chat internos, actas de reuniones, fotografías o vídeos, si son relevantes.
• Deje constancia del proceso de investigación: cuándo y con quién habló, qué averiguó, qué documentos revisó.

Importante: la investigación debe realizarse sin prejuicios. Si cree que la víctima miente, debe demostrarlo con pruebas concretas, no basándose solo en una impresión o en preferir al presunto agresor.

Paso 3: Valore medidas provisionales

Si durante la investigación detecta un riesgo inminente de que se repita la violencia o el acoso, debe valorar medidas temporales. Estas medidas deben tener un carácter fundamentalmente protector, no sancionador. Pueden incluir:

• Separación temporal de los empleados (turnos distintos, oficinas separadas, teletrabajo para uno de ellos).
• Suspensión de determinadas actividades o proyectos en los que trabajarían juntos el presunto agresor y la víctima.
• En casos extremos, el empresario puede asignar temporalmente otro trabajo o interrumpir la prestación laboral del empleado, cuando sea necesario para proteger a otros empleados o al patrimonio, siempre con derecho a la retribución. Es importante que dicha medida no se entienda como un castigo, sino como una medida de protección provisional durante la investigación.

Debe proceder con cautela: si utiliza las medidas provisionales para forzar de facto la salida del empleado, se expone a una demanda por extinción nula de la relación laboral y a la obligación de abonarle el salario correspondiente.

Paso 4: Conclusiones y medidas

Tras finalizar la investigación, debe llegar a una conclusión: ¿hubo acoso? ¿En qué grado? ¿Quién es responsable?

Si concluye que hubo acoso, debe adoptar medidas correctoras. El Código del Trabajo otorga aquí al empresario cierta flexibilidad. Las medidas pueden ser:

• Formativas: conversación con el agresor sobre qué constituye acoso y cuáles son sus consecuencias. En muchos casos, el empleado no es realmente consciente de lo grosero de su conducta.
• Preventivas: formación del empleado sobre un entorno laboral libre de violencia y acoso. Algunos empleados aprendieron ciertas conductas en casa o en otro contexto y no son conscientes de que en este entorno sobrepasan los límites.
• Disciplinarias: apercibimiento por escrito de la posibilidad de despido conforme al reglamento interno o al Código del Trabajo. Debe documentarse y archivarse. Dicho apercibimiento es un requisito previo indispensable para un eventual despido posterior por incumplimiento reiterado y menos grave de las obligaciones.
• Más graves: extinción inmediata de la relación laboral cuando se trate de un incumplimiento especialmente grave de las obligaciones derivadas de la normativa relativa al trabajo desempeñado [§ 55, apartado 1, letra b), del Código del Trabajo]. Es el caso en que el empleado ha incurrido en violencia física, acoso sexual con consecuencias graves, o acoso reiterado a las víctimas pese a advertencias previas.
• Despido: si el empleado incumple gravemente las obligaciones derivadas de la normativa relativa al trabajo desempeñado, el empresario puede despedirlo [§ 52, letra g), primera frase, del Código del Trabajo]. Si el empleado incumple estas obligaciones de forma reiterada y menos grave, y en los últimos 6 meses fue advertido por escrito de la posibilidad de despido en relación con dicho incumplimiento, también puede ser despedido [§ 52, letra g), segunda frase, del Código del Trabajo].

Los abogados del bufete ARROWS pueden ayudarle a valorar la gravedad de la situación y elegir una medida proporcional. Si quiere evitar que el tribunal anule posteriormente su despido por nulo, debe pedir asesoramiento con antelación, no después de haber tomado la decisión.

Protección frente a represalias y deber de confidencialidad

Una de las obligaciones que se aplican de forma más sutil es la prohibición de represalias. La ley prohíbe que el empresario (o cualquier persona con autoridad) perjudique a un empleado por reclamar su derecho a no ser objeto de acoso u hostigamiento. Esta prohibición se ve reforzada por la Ley de protección de los denunciantes, que protege a las personas que denuncian conductas ilícitas, incluido el acoso, frente a medidas de represalia. La represalia puede manifestarse como despido, reducción salarial, asignación a un puesto peor, sanciones, etc.

Si un empleado que denunció el acoso recibe posteriormente un despido, puede solicitar que se declare nulo. El tribunal debería examinar al empresario y comprobar si el despido se debió realmente a los motivos indicados en el contrato de trabajo y en el Código del Trabajo, o si estuvo motivado por la denuncia del acoso. En caso de medida de represalia, dicho despido puede declararse nulo.

Ejemplo práctico: una empleada denuncia que su superior la humilla desde hace tiempo. El departamento de RR. HH. inicia una investigación. Dos semanas después, recibe un despido «por amortización del puesto». Con mucha frecuencia, el tribunal considera que se trata de una represalia y anula el despido, aunque el empresario creyera que era procedente.

¿Cómo evitarlo? No hay atajos: debe documentar los motivos de cada decisión de personal que adopte a raíz de una denuncia de acoso. Los abogados del bufete ARROWS pueden ayudarle a que sus decisiones sean jurídicamente transparentes y coherentes.

Además, debe garantizar en la medida de lo posible la discreción de la investigación. Tanto la víctima como el presunto agresor tienen derecho a una privacidad razonable. No difunda los detalles por toda la empresa, ya que esto puede provocar humillación pública, desatar rumores y agravar aún más el conflicto.

Situación específica: el bossing y el acoso por parte de un empleado directivo

Si el acoso lo comete un empleado directivo (superior), la situación es más compleja, porque el superior tiene poder para influir en las condiciones de trabajo. Aquí se habla a menudo de bossing: el abuso de la posición directiva para humillar o intimidar a los subordinados.

En estos casos, el tribunal suele valorar la conducta del empleado directivo como una conducta directa del empresario. La razón es sencilla: el empleado directivo actúa en nombre de la empresa y para la empresa. Por tanto, si el superior acosa, en realidad se trata de acoso por parte de la propia empresa.

Esto significa que, como empresario, tiene una responsabilidad aún mayor. Debería:

• Formar a los empleados directivos sobre cómo dirigir correctamente un equipo y sobre qué constituye acoso y hostigamiento.
• Exigir que los directivos informen al departamento de RR. HH. de los problemas en el equipo.
• Establecer un procedimiento para tramitar las reclamaciones contra un directivo, de modo que este no pueda escudarse en su posición.
• Valorar si el directivo es realmente idóneo para el puesto, si comprueba que ha incurrido efectivamente en una conducta de acoso.

En casos extremos, cuando un empleado directivo acosa de forma prolongada y consciente a sus subordinados, la situación puede resolverse destituyéndolo del cargo directivo, despidiéndolo o extinguiendo de forma inmediata su relación laboral.
Si decide actuar así, debe contar con una conclusión clara de la investigación y con documentos visibles que muestren durante cuánto tiempo y con qué gravedad se comportó el directivo. Sin ello, corre el riesgo de que el directivo presente una demanda de nulidad del despido y la gane.

Los abogados del bufete ARROWS cuentan con experiencia en la resolución de este tipo de situaciones. Ayudan a los empresarios a construir un proceso jurídicamente seguro y, al mismo tiempo, justo tanto para las víctimas como para el agresor.

Opciones: de la mediación al procedimiento disciplinario

Depende de su estrategia y del resultado que desee alcanzar.

Mediación

Si desea que los empleados permanezcan en la empresa y las relaciones se restablezcan, puede intentar la mediación. El mediador (un tercero imparcial) se reúne con la víctima y con el agresor en sesiones separadas y, posteriormente, en sesiones conjuntas, y trata de encontrar una solución aceptable para ambas partes.

Sin embargo, la mediación no es adecuada si:

• Se produjo violencia física.
• El acoso fue de carácter sexual o especialmente grave.
• La víctima teme la mediación o no la desea en absoluto.

Si la víctima accede a la mediación, puede ser una solución eficaz y más rápida. Si no, debe continuar con el procedimiento formal o, en su caso, con el procedimiento disciplinario.

Procedimiento disciplinario formal

Si la investigación concluye que el empleado efectivamente acosó a los demás, debería:

• Redactarle una resolución por escrito que incluya: la descripción de la conducta problemática, cuándo y dónde se produjo, en qué medida infringe las normas de la empresa y, en su caso, la ley, y qué medida (p. ej., apercibimiento sobre la posibilidad de despido, traslado a otro puesto) o sanción le impone.
• Darle la oportunidad de manifestarse (preservar el derecho de defensa).
• Ejecutar la medida que haya comunicado (p. ej., apercibimiento por escrito, traslado a otro puesto o, en su caso, despido o extinción inmediata de la relación laboral).
• Documentar todo en el expediente personal.

No es sencillo, sobre todo si el empleado tiene experiencia y es difícil de tratar. Si duda en los pasos a seguir y la comunicación no es clara, corre el riesgo de que la situación empeore.

Resumen final

El acoso de un empleado hacia sus compañeros o hacia la dirección no es algo que el empresario deba ignorar o resolver de manera informal. Constituye un incumplimiento directo de la ley, que expone a la empresa a multas, procedimientos judiciales y daño reputacional. El empresario responde también del acoso cometido por un «simple» empleado: la pasividad cuesta a las empresas más que una respuesta activa.

Los pasos clave son sencillos: reciba la denuncia (idealmente a través del sistema interno de denuncias), investigue sin prejuicios, reúna pruebas, comuníquese con la víctima y con el agresor, y adopte medidas proporcionales a la gravedad de la situación, teniendo en cuenta la protección del denunciante. Si actúa con diligencia y documenta sus pasos, reforzará notablemente su posición si posteriormente se produce una inspección o un litigio judicial.

Los abogados del bufete ARROWS pueden acompañarle a lo largo de todo este proceso, desde la elaboración de la normativa interna hasta la defensa en un litigio judicial. Contamos con experiencia y sabemos qué dificultades prácticas afrontan los empresarios. Contáctenos en consultas@arws.cz y concierte una consulta. Cuanto antes se ponga en contacto, mejor podremos ayudarle.