Połowa wartości firmy odchodzi razem z jedną osobą

Dlaczego jedna osoba może obniżyć cenę firmy o setki tysięcy, a nawet miliony

Kupujący nie płaci za firmę jak za zwykły zbiór aktywów i umów, lecz za jej zdolność do generowania zysku także długo po zamknięciu transakcji. Jeżeli kluczowe relacje z klientami, techniczne know-how lub kontakty handlowe ma w rękach jedna osoba, wartość firmy jest w rzeczywistości w dużej mierze wartością tej osoby – a ta nie przechodzi automatycznie wraz z transakcją. W praktyce transakcyjnej nazywa się to key man risk, czyli ryzykiem zależności firmy od jednej kluczowej osoby.

W praktyce sprzedaży firm ryzyko to ujawnia się w trzech typowych sytuacjach, które kupujący rozpozna już przy pierwszym zapoznaniu się z firmą. Dyrektor handlowy osobiście zna i prowadzi relacje z głównymi klientami, więc jego odejście zagraża samym przychodom. Dyrektor techniczny jako jedyny rozumie kluczowy proces produkcyjny lub architekturę oprogramowania, więc jego odejście zagraża funkcjonowaniu firmy. Sam właściciel jest twarzą firmy wobec banków, dostawców i klientów, więc transakcja bez niego traci wiarygodność, którą firma dotychczas miała.

Im wyraźniej te sytuacje wyjdą na jaw w due diligence, tym silniej kupujący uwzględni je w wycenie lub w strukturze transakcji – niższym mnożnikiem, odroczoną częścią ceny uzależnioną od przyszłych wyników, zatrzymaniem części ceny lub warunkami zobowiązującymi kluczową osobę do pozostania dłużej, niż by sobie życzyła. Skutku nie da się określić uniwersalnie, ponieważ zależy od tego, jak dużą część przychodów lub działalności kontroluje kluczowa osoba. Jak powstaje taka oferta, opisuje tekst o przejęciu i sprzedaży firmy.

Czego kupujący szuka w due diligence, aby wykryć ryzyko

Badanie koncentruje się na zależności od kluczowej osoby za pomocą standardowych pytań: kto konkretnie prowadzi rozmowy z największymi klientami i czy ta relacja jest udokumentowana także poza głową danej osoby, czy na kluczowych stanowiskach istnieje zastępowalność oraz jak firma funkcjonuje w okresach, gdy kluczowa osoba jest niedostępna, na przykład w czasie urlopu lub choroby.

Drugim obszarem pytań jest koncentracja relacji umownych i handlowych na konkretnej osobie, a nie na firmie jako całości. Jeżeli kluczowy klient ma umowę opartą na osobistym zaufaniu do konkretnego menedżera, bez formalnych ram, które przetrwałyby jego odejście, jest to wyraźny sygnał zależności. To samo dotyczy relacji z dostawcami, bankami lub kluczowymi wierzycielami, jeżeli są ułożone osobiście, a nie instytucjonalnie.

Trzecim obszarem jest dokumentacja know-how. Jeżeli brakuje pisemnych procedur, instrukcji lub dokumentacji technicznej, a wszystko jest zapisane jedynie w głowie jednego technika, kupujący po transakcji ryzykuje, że wraz z odejściem tej osoby utraci zdolność prowadzenia firmy na dotychczasowym poziomie. Ta luka szybko wychodzi na jaw w due diligence, ponieważ sprzedający na pytanie „gdzie jest to udokumentowane” zazwyczaj nie ma zadowalającej odpowiedzi.

Czwartym obszarem, który kupujący bada równie starannie jak trzy pierwsze, jest struktura wynagrodzenia kluczowej osoby i to, co obecnie trzyma ją w firmie. Jeżeli kluczowemu menedżerowi brakuje długoterminowego składnika motywacyjnego i pobiera on jedynie stałe wynagrodzenie, jego ekonomiczna motywacja do pozostania po zmianie właściciela może być słabsza, a kupujący bierze to pod uwagę przy ustalaniu oferty. Menedżer z udziałem w zysku, opcją na udziały lub inną formą długoterminowej partycypacji ma natomiast dodatkowy powód, aby zostać i wspierać płynne przejście.

Piątym obszarem jest historia rotacji osób na kluczowych stanowiskach. Firma, która potrafi wykazać, że przekazanie kierownictwa handlowego lub technicznego odbyło się bez utraty klientów i zakłóceń działalności, dowodzi w ten sposób zastępowalności. Sama wysoka rotacja w kierownictwie może być jednak sygnałem ryzyka, dlatego kupujący bada jej przyczyny i skutki – podobnie jak w firmie, w której na kluczowym stanowisku od piętnastu lat zasiada ta sama osoba i nigdy nie rozważano, kto mógłby ją zastąpić.

Program retencyjny: jak zatrzymać kluczową osobę przez całą transakcję

Najszybszym narzędziem ograniczenia ryzyka na potrzeby transakcji jest premia retencyjna uzależniona od pomyślnego zamknięcia sprzedaży i od pozostania w firmie przez uzgodniony okres po niej. Premia może być podzielona na kilka części – na przykład płatność przy zamknięciu transakcji i kolejne płatności uzależnione od tego, że kluczowa osoba pozostanie w firmie przez określony czas i aktywnie przekaże sprawy nowemu kierownictwu. Długość i rozłożenie płatności zależą od konkretnej transakcji, a nie od sztywnego wzoru.

Program retencyjny działa najlepiej, gdy zostanie ustalony z odpowiednim wyprzedzeniem przed rozpoczęciem procesu sprzedaży, a nie dopiero w reakcji na żądanie kupującego w trakcie negocjacji. Przy planowanej sprzedaży sensowne może być rozpoczęcie nawet rok lub więcej wcześniej. Kluczowa osoba dowiaduje się wtedy o planie sprzedaży w kontrolowanym momencie i otrzymuje motywację do pozostania, zamiast dowiedzieć się o przygotowywanej sprzedaży przypadkiem i zareagować odejściem.

Drugą funkcją dobrze ustawionego programu retencyjnego jest rozłożenie ryzyka na więcej osób. Zamiast jednej kluczowej osoby z premią retencyjną warto zaangażować cały ścisły zarząd, ponieważ kupujący zazwyczaj wyżej ceni szerszy zespół menedżerski niż zależność od jednostki, nawet dobrze wynagradzanej.

Trzecią funkcją, o której często się zapomina, jest powiązanie programu retencyjnego z konkretnymi, mierzalnymi zadaniami w zakresie przekazania spraw, a nie tylko z samą fizyczną obecnością w firmie. Umowa powinna określać, co dokładnie kluczowa osoba zrobi po transakcji – ile relacji z klientami formalnie przedstawi nowemu kierownictwu, jakie procedury udokumentuje, kogo przeszkoli jako swojego następcę. Bez tak konkretnych zadań istnieje ryzyko, że kluczowa osoba wprawdzie zostanie w firmie, ale faktycznie nie przekaże spraw, a ryzyko utrzyma się nawet po wypłacie całej premii.

Zakaz konkurencji wprowadzony przed sprzedażą, a nie dopiero po niej

Obok retencji do przygotowania firmy do sprzedaży należy także uzgodnienie, które uniemożliwi kluczowej osobie natychmiastowe podjęcie działalności konkurencyjnej po odejściu. W przypadku pracowników taka klauzula podlega czeskiemu Kodeksowi pracy (ustawa nr 262/2006 Sb., dalej „ZP”) i ma ściśle określone warunki, bez których nie jest ważna; w przypadku innych kluczowych osób stosuje się inne narzędzia.

Klauzulę konkurencyjną można zawrzeć z pracownikiem tylko wtedy, gdy można tego od niego słusznie wymagać ze względu na charakter informacji, wiedzy oraz procedur pracy i procesów technologicznych, które uzyskał u pracodawcy, a których wykorzystanie u konkurencji mogłoby poważnie utrudnić działalność pracodawcy (§ 310 ust. 2 ZP). Klauzula może ograniczać pracownika najwyżej przez jeden rok po zakończeniu zatrudnienia i zawsze przysługuje za nią odszkodowanie pieniężne w wysokości co najmniej połowy przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia za każdy miesiąc wykonywania zobowiązania.

Jeżeli w klauzuli uzgodniono karę umowną, zapłata kary powoduje wygaśnięcie zobowiązania pracownika wynikającego z klauzuli; wysokość kary musi być adekwatna do charakteru i znaczenia uzgodnionego ograniczenia konkurencji (§ 310 ust. 3 ZP). Zbyt niska kara pozwala więc kluczowej osobie po prostu wykupić się od zakazu. Pracodawca może odstąpić od klauzuli tylko w czasie trwania stosunku pracy, pracownik może ją wypowiedzieć, jeżeli pracodawca nie wypłaci mu odszkodowania w ciągu 15 dni od terminu wymagalności, a klauzula, odstąpienie i wypowiedzenie muszą mieć formę pisemną.

Jeżeli kluczową osobą jest jednatel (członek zarządu spółki s.r.o.) lub inny członek organu statutowego albo współpracownik spoza stosunku pracy, pracownicza klauzula na podstawie § 310 ZP nie ma zastosowania do jego relacji z firmą. Zakaz konkurencji jednatela przewidziany w czeskiej ustawie o korporacjach handlowych (ustawa nr 90/2012 Sb., dalej „ZOK”) wiąże się z okresem pełnienia funkcji; ograniczenie po odejściu należy uzgodnić w umowie o pełnienie funkcji lub w odrębnym porozumieniu. Jak ustawić taką klauzulę i gdzie są jej granice, opisuje tekst o klauzuli konkurencyjnej w stosunkach handlowych.

Jeżeli kluczową osobą jest sam współwłaściciel, który po sprzedaży odchodzi, dochodzi do tego jeszcze kwestia uregulowania warunków w samej umowie przeniesienia udziału. Częścią takiej umowy bywa także uzgodnienie, przez jaki czas odchodzący współwłaściciel pozostanie do dyspozycji w celu przekazania spraw i na jakich warunkach może po sprzedaży sam prowadzić działalność w podobnej branży. O tym, co ogólnie powinna zawierać umowa przeniesienia udziału, traktuje tekst o przeniesieniu udziału w s.r.o. (czeska spółka z ograniczoną odpowiedzialnością).

Jak długi okres ograniczenia i jak wysokie odszkodowanie ustalić w przypadku konkretnej osoby, zależy od tego, jak wrażliwe informacje i relacje posiada i jak łatwo kupujący może je zastąpić – dlatego prawnicy kancelarii adwokackiej ARROWS oceniają to indywidualnie dla każdego kluczowego stanowiska z osobna.

Na co pozwala prawo i gdzie są granice ochrony know-how

Obok umownej klauzuli konkurencyjnej firmę chroni także ogólna regulacja tajemnicy handlowej, która ma zastosowanie niezależnie od tego, czy klauzulę uzgodniono. Tajemnicę handlową stanowią konkurencyjnie istotne, możliwe do określenia, mające wartość i w danych kręgach handlowych powszechnie niedostępne fakty związane z przedsiębiorstwem, które właściciel w odpowiedni sposób utrzymuje w poufności (§ 504 czeskiego Kodeksu cywilnego (ustawa nr 89/2012 Sb., dalej „KC”)).

Odchodzący pracownik, który bezprawnie ujawni tajemnicę handlową konkurencji lub sam wykorzysta ją we własnej działalności, dopuszcza się nieuczciwej konkurencji (§ 2985 KC), a firma może się wobec niego domagać między innymi zaniechania takiego postępowania oraz naprawienia powstałej szkody. Ochrona ta nie zastępuje jednak klauzuli konkurencyjnej – obejmuje jedynie rzeczywistą tajemnicę handlową, a nie ogólne doświadczenie czy kwalifikacje, które człowiek zabiera ze sobą jako część swojej historii zawodowej.

Sam fakt, że były pracownik zacznie prowadzić działalność konkurencyjną i pozyska część klientów swojego byłego pracodawcy, nie stanowi jeszcze nieuczciwej konkurencji. Sąd Najwyższy Republiki Czeskiej (Nejvyšší soud) podkreślił w tym roku, że nieuczciwe „podkupywanie” polega na odciąganiu pracowników lub partnerów handlowych nieuczciwymi środkami, a klauzulę konkurencyjną z własnymi pracownikami określił jako legalne narzędzie ochrony know-how (wyrok sygn. akt 23 Cdo 2523/2024). Bez ważnej klauzuli firma zazwyczaj nie zapobiegnie więc odejściu kluczowej osoby do konkurencji.

Wniosek ten dotyczy w równym stopniu sytuacji, w której kluczowa osoba odejdzie jeszcze przed sprzedażą, jak i sytuacji, w której odejdzie dopiero po niej. Kupujący przy wycenie firmy uwzględnia zatem nie tylko ryzyko odejścia na dzień transakcji, ale także ryzyko, że ta sama osoba zdecyduje się odejść w dowolnym momencie w kolejnych latach, jeżeli poza ogólną przyzwoitością nic jej nie trzyma. Decydujące jest wówczas, czy kluczowa osoba przy odejściu użyje nieuczciwych środków – nadużyje tajemnicy handlowej, poufnych danych lub w inny sposób postąpi sprzecznie z dobrymi obyczajami konkurencji.

Jak długofalowo zmniejszyć zależność firmy od jednej osoby

Premia retencyjna i klauzula konkurencyjna rozwiązują ryzyko krótkoterminowo i w związku z konkretną transakcją. Rozwiązanie długoterminowe polega na tym, że wiedza i relacje jednej osoby są systematycznie rozkładane na więcej osób i zapisywane poza jej głową, zanim w ogóle zacznie się myśleć o sprzedaży.

Pierwszym krokiem jest udokumentowanie kluczowych procesów i relacji w formie, którą bez zbędnej zwłoki może przejąć ktokolwiek inny z zespołu. Należy do tego podręcznik kluczowych relacji z klientami z historią rozmów i warunkami, opis procesów technologicznych dostępny dla większej liczby osób niż tylko jeden technik oraz przegląd relacji umownych z dostawcami i bankami prowadzony na poziomie firmy, a nie wyłącznie w osobistych kontaktach konkretnego menedżera.

Drugim krokiem jest budowanie zastępowalności na kluczowych stanowiskach, typowo poprzez wprowadzenie zastępcy lub drugiej osoby kontaktowej u największych klientów. Firma, która potrafi wykazać, że funkcjonowała także podczas długotrwałej nieobecności kluczowej osoby, jest dla kupującego znacznie bardziej wiarygodna niż firma, której takiego doświadczenia brakuje.

Trzecim krokiem jest stopniowe angażowanie szerszego zespołu menedżerskiego w rozmowy z klientami i dostawcami już w czasie, gdy sprzedaż nie jest jeszcze na porządku dziennym. W ten sposób przygotowuje się jednocześnie grunt pod płynne przekazanie spraw po transakcji, ponieważ nowe osoby kontaktowe są znane klientom i dostawcom, zanim dojdzie do samej sprzedaży.

Czwartym krokiem jest ustanowienie długoterminowej motywacji, która wiąże kluczowe osoby z firmą jako taką, a nie z osobą właściciela. Udział w zysku, długoterminowy program premiowy lub pracowniczy program udziałowy (ESOP) dają menedżerom powód do budowania wartości firmy niezależnie od tego, kto akurat jest jej właścicielem – i właśnie ta motywacja przetrwa zmianę struktury właścicielskiej lepiej niż jakakolwiek jednorazowa premia retencyjna powiązana wyłącznie z momentem sprzedaży.

Piątym krokiem, często pomijanym, jest regularna ocena zależności od kluczowych osób jako element bieżącego zarządzania firmą, a nie tylko przygotowań do sprzedaży. Firma, która raz w roku zadaje sobie pytanie, co by się stało, gdyby kluczowa osoba jutro odeszła, i na podstawie odpowiedzi dostosowuje organizację pracy, jest w momencie faktycznej sprzedaży znacznie lepiej przygotowana niż firma, która zajmuje się tym pytaniem po raz pierwszy dopiero wtedy, gdy na stole leży konkretna oferta.

Ryzyka zależności od kluczowej osoby przy sprzedaży firmy

Podsumowanie

Kupujący przy wycenie firmy uwzględnia ryzyko, że wraz z odejściem jednej kluczowej osoby odejdą także klienci, technologie lub zaufanie, na których opiera się firma. Artykuł pokazał, że ryzyko to można ograniczyć na dwa sposoby: krótkoterminowo programem retencyjnym i klauzulą konkurencyjną wprowadzonymi z odpowiednim wyprzedzeniem przed sprzedażą, długoterminowo poprzez rozłożenie wiedzy i relacji na więcej osób.

Dla właściciela firmy wynika z tego jedna decyzja, która powinna zapaść z odpowiednim wyprzedzeniem przed planowaną sprzedażą, a nie w chwili, gdy pojawi się pierwszy zainteresowany. Im wcześniej ustali się retencję i klauzule, tym mniejsze ryzyko, że kluczowa osoba zareaguje na nie odejściem właśnie w momencie, który jest dla firmy najbardziej wrażliwy.

Prawnicy kancelarii adwokackiej ARROWS przygotowują programy retencyjne i klauzule konkurencyjne zgodnie z Kodeksem pracy, oceniają zakres ochrony tajemnicy handlowej i doradzają, jak przygotować firmę do sprzedaży tak, aby zależność od jednej osoby nie obniżyła jej ceny. Kancelaria jednocześnie łączy klientów poszukujących inwestora lub kupującego z tymi, którzy taką okazję oferują. Szerszy przegląd całego procesu sprzedaży firmy oferuje książka Jak sprzedać firmę.

Prosimy o kontakt pod adresem konsultacja@arws.cz lub zapoznanie się z naszą praktyką w zakresie sprzedaży firm i doradztwa transakcyjnego.