Die Hälfte des Unternehmenswerts geht mit einer einzigen Person

Warum eine einzige Person den Unternehmenspreis um Hunderttausende bis Millionen senken kann

Der Käufer bezahlt ein Unternehmen nicht als bloße Ansammlung von Vermögenswerten und Verträgen, sondern für die Fähigkeit, auch lange nach Abschluss der Transaktion Gewinn zu erwirtschaften. Hält eine einzige Person die wichtigsten Kundenbeziehungen, das technische Know-how oder die Geschäftskontakte, ist der Unternehmenswert in Wirklichkeit zu einem großen Teil der Wert dieser Person – und dieser geht mit der Transaktion nicht automatisch über. In der Transaktionspraxis spricht man vom Key Man Risk, also dem Risiko der Abhängigkeit des Unternehmens von einer einzigen Schlüsselperson.

Beim Unternehmensverkauf zeigt sich dieses Risiko in der Praxis in drei typischen Situationen, die der Käufer schon beim ersten Kennenlernen des Unternehmens erkennt. Der Vertriebsleiter kennt und steuert die Beziehungen zu den Hauptkunden persönlich, sodass sein Weggang die Umsätze selbst gefährdet. Der technische Leiter versteht als Einziger das zentrale Produktionsverfahren oder die Softwarearchitektur, sodass sein Weggang den Betrieb gefährdet. Der Eigentümer selbst ist das Gesicht des Unternehmens gegenüber Banken, Lieferanten und Kunden, sodass die Transaktion ohne ihn die Glaubwürdigkeit verliert, die das Unternehmen bisher genoss.

Je deutlicher diese Situationen in der Due Diligence zutage treten, desto stärker bildet der Käufer sie in der Bewertung oder in der Transaktionsstruktur ab – durch einen niedrigeren Multiplikator, einen aufgeschobenen, an künftige Ergebnisse gebundenen Kaufpreisteil, den Einbehalt eines Teils des Kaufpreises oder durch Bedingungen, die die Schlüsselperson verpflichten, länger zu bleiben, als sie möchte. Pauschal beziffern lassen sich die Auswirkungen nicht, denn sie hängen davon ab, welchen Anteil an Umsatz oder Betrieb die Schlüsselperson hält. Wie sich ein solches Angebot zusammensetzt, beschreibt der Beitrag über Akquisition und Verkauf eines Unternehmens.

Wonach der Käufer bei der Due Diligence sucht, um das Risiko aufzudecken

Die Prüfung konzentriert sich auf die Abhängigkeit von einer Schlüsselperson mit Standardfragen: Wer verhandelt konkret mit den größten Kunden, und ist diese Beziehung auch außerhalb des Kopfes der betreffenden Person dokumentiert? Gibt es eine Vertretungsregelung für Schlüsselpositionen? Und wie funktioniert das Unternehmen in Phasen, in denen die Schlüsselperson nicht verfügbar ist, etwa während des Urlaubs oder einer Krankheit?

Der zweite Fragenkomplex betrifft die Konzentration vertraglicher und geschäftlicher Beziehungen auf eine bestimmte Person statt auf das Unternehmen als Ganzes. Beruht der Vertrag eines Schlüsselkunden auf dem persönlichen Vertrauen zu einem bestimmten Manager, ohne formalen Rahmen, der dessen Weggang überdauern würde, ist das ein klares Signal der Abhängigkeit. Dasselbe gilt für Beziehungen zu Lieferanten, Banken oder wichtigen Gläubigern, wenn sie persönlich und nicht institutionell aufgebaut sind.

Der dritte Komplex ist die Dokumentation des Know-hows. Fehlen schriftliche Abläufe, Anleitungen oder technische Dokumentation und ist alles nur im Kopf eines einzigen Technikers gespeichert, riskiert der Käufer nach der Transaktion, mit dem Weggang dieser Person die Fähigkeit zu verlieren, das Unternehmen auf dem bisherigen Niveau zu betreiben. Diese Lücke wird in der Due Diligence schnell sichtbar, denn auf die Frage „Wo ist das dokumentiert?“ hat der Verkäufer meist keine befriedigende Antwort.

Der vierte Komplex, den der Käufer ebenso sorgfältig prüft wie die ersten drei, ist die Vergütungsstruktur der Schlüsselperson und das, was sie heute im Unternehmen hält. Fehlt dem Schlüsselmanager eine langfristige Anreizkomponente und bezieht er nur ein Fixgehalt, kann seine wirtschaftliche Motivation, nach dem Eigentümerwechsel zu bleiben, schwächer sein – und der Käufer berücksichtigt das bei der Gestaltung seines Angebots. Ein Manager mit Gewinnbeteiligung, einer Option auf einen Anteil oder einer anderen Form langfristiger Beteiligung hat dagegen einen zusätzlichen Grund, zu bleiben und einen reibungslosen Übergang zu unterstützen.

Der fünfte Komplex ist die Geschichte personeller Wechsel auf Schlüsselpositionen. Ein Unternehmen, das belegen kann, dass die Übergabe der kaufmännischen oder technischen Leitung ohne Ausfall von Kunden und Betrieb verlief, beweist damit seine Vertretbarkeit. Eine hohe Fluktuation in der Führung kann hingegen ein Risikosignal sein, weshalb der Käufer deren Ursachen und Folgen untersucht – ebenso wie bei einem Unternehmen, in dem seit fünfzehn Jahren dieselbe Person auf einer Schlüsselposition sitzt und nie geklärt wurde, wer sie ersetzen würde.

Retentionsprogramm: Wie man die Schlüsselperson über die gesamte Transaktion hält

Das schnellste Instrument, das Risiko für Zwecke der Transaktion zu mindern, ist ein Halteprämie, die an den erfolgreichen Abschluss des Verkaufs und an den Verbleib für eine vereinbarte Zeit danach geknüpft ist. Die Prämie kann in mehrere Teile aufgeteilt werden – etwa in eine Zahlung bei Abschluss der Transaktion und weitere Zahlungen, die davon abhängen, dass die Schlüsselperson für eine bestimmte Zeit im Unternehmen bleibt und ihre Aufgaben aktiv an die neue Führung übergibt. Dauer und Verteilung der Zahlungen bestimmt die konkrete Transaktion, nicht ein starres Muster.

Ein Retentionsprogramm funktioniert am besten, wenn es mit ausreichendem Vorlauf vor Beginn des Verkaufsprozesses eingerichtet wird und nicht erst als Reaktion auf eine Forderung des Käufers während der Verhandlungen. Bei einem geplanten Verkauf kann es sinnvoll sein, ein Jahr oder noch früher zu beginnen. Die Schlüsselperson erfährt so zu einem kontrollierten Zeitpunkt vom Verkaufsplan und erhält einen Anreiz zu bleiben, statt zufällig vom bevorstehenden Verkauf zu erfahren und mit ihrem Weggang zu reagieren.

Die zweite Funktion eines gut aufgesetzten Retentionsprogramms ist die Verteilung des Risikos auf mehrere Personen. Statt einer einzigen Schlüsselperson mit Halteprämie ist es sinnvoll, das gesamte engere Management einzubeziehen, denn der Käufer schätzt in der Regel ein breiteres Managementteam mehr als die Abhängigkeit von einem Einzelnen, mag dieser auch gut vergütet sein.

Die dritte, oft vergessene Funktion ist die Verknüpfung des Retentionsprogramms mit konkreten, messbaren Übergabeaufgaben statt mit bloßer physischer Anwesenheit im Unternehmen. Der Vertrag sollte festlegen, was genau die Schlüsselperson nach der Transaktion tut – wie viele Kundenbeziehungen sie der neuen Führung formell vorstellt, welche Abläufe sie dokumentiert, wen sie als Nachfolger einarbeitet. Ohne solche konkreten Aufgaben droht, dass die Schlüsselperson zwar im Unternehmen bleibt, ihre Aufgaben aber tatsächlich nicht übergibt und das Risiko auch nach Auszahlung der gesamten Prämie fortbesteht.

Wettbewerbsverbot vor dem Verkauf vereinbaren, nicht erst danach

Neben der Bindung gehört zur Vorbereitung des Unternehmens auf den Verkauf auch eine Vereinbarung, die die Schlüsselperson daran hindert, nach ihrem Ausscheiden sofort in Wettbewerb zu treten. Bei Arbeitnehmern richtet sich eine solche Klausel nach dem tschechischen Arbeitsgesetzbuch (Gesetz Nr. 262/2006 Slg., im Folgenden „AGB“) und unterliegt genau festgelegten Voraussetzungen, ohne die sie nicht standhält; bei anderen Schlüsselpersonen werden andere Instrumente eingesetzt.

Eine Wettbewerbsklausel kann mit einem Arbeitnehmer nur vereinbart werden, wenn dies von ihm billigerweise verlangt werden kann – mit Rücksicht auf die Art der Informationen, Kenntnisse sowie Arbeits- oder Technologieverfahren, die er beim Arbeitgeber erworben hat und deren Verwertung bei einem Wettbewerber dessen Tätigkeit erheblich erschweren könnte (§ 310 Abs. 2 AGB). Die Klausel darf den Arbeitnehmer höchstens ein Jahr nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses beschränken, und dafür steht ihm stets eine Geldentschädigung in Höhe von mindestens der Hälfte des durchschnittlichen Monatsverdienstes für jeden Monat der Verpflichtung zu.

Ist in der Klausel eine Vertragsstrafe vereinbart, erlischt die Verpflichtung des Arbeitnehmers mit Zahlung der Strafe; deren Höhe muss der Art und Bedeutung der vereinbarten Wettbewerbsbeschränkung angemessen sein (§ 310 Abs. 3 AGB). Eine zu niedrige Strafe ermöglicht es der Schlüsselperson daher, sich vom Verbot schlicht freizukaufen. Der Arbeitgeber kann von der Klausel nur während des Arbeitsverhältnisses zurücktreten, der Arbeitnehmer kann sie kündigen, wenn ihm der Arbeitgeber die Entschädigung nicht binnen 15 Tagen nach Fälligkeit zahlt, und Klausel, Rücktritt sowie Kündigung bedürfen der Schriftform.

Ist die Schlüsselperson Geschäftsführer (jednatel) oder ein anderes Mitglied des statutarischen Organs bzw. ein Mitarbeiter außerhalb eines Arbeitsverhältnisses, findet die arbeitsrechtliche Klausel nach § 310 AGB auf sein Verhältnis zum Unternehmen keine Anwendung. Das gesetzliche Wettbewerbsverbot des Geschäftsführers nach dem tschechischen Gesetz über Handelskorporationen (Gesetz Nr. 90/2012 Slg., im Folgenden „HKG“) ist an die Dauer der Amtsausübung gebunden; eine Beschränkung nach dem Ausscheiden muss im Geschäftsführervertrag oder in einer gesonderten Vereinbarung geregelt werden. Wie man eine solche Klausel gestaltet und wo ihre Grenzen liegen, beschreibt der Beitrag über Wettbewerbsklauseln im Handelsverkehr.

Ist die Schlüsselperson selbst ein Miteigentümer, der nach dem Verkauf ausscheidet, kommt die Frage hinzu, wie die Bedingungen im Anteilsübertragungsvertrag selbst zu regeln sind. Bestandteil eines solchen Vertrags ist häufig auch eine Vereinbarung darüber, wie lange der ausscheidende Miteigentümer für die Übergabe zur Verfügung steht und unter welchen Bedingungen er nach dem Verkauf selbst in einer ähnlichen Branche tätig werden darf. Was ein Anteilsübertragungsvertrag allgemein enthalten sollte, behandelt der Beitrag über die Übertragung eines Geschäftsanteils an einer s.r.o. (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach tschechischem Recht).

Wie lang die Beschränkung und wie hoch die Entschädigung bei einer bestimmten Person sein sollten, hängt davon ab, wie sensible Informationen und Beziehungen sie hält und wie leicht der Käufer sie ersetzen kann – deshalb beurteilen die Anwälte der Kanzlei ARROWS dies individuell für jede Schlüsselposition.

Was das Gesetz erlaubt und wo die Grenzen des Know-how-Schutzes liegen

Neben der vertraglichen Wettbewerbsklausel schützt das Unternehmen auch die allgemeine Regelung des Geschäftsgeheimnisses, die unabhängig davon greift, ob eine Klausel vereinbart wurde. Wettbewerblich bedeutsame, bestimmbare, bewertbare und in den einschlägigen Geschäftskreisen üblicherweise nicht zugängliche Tatsachen im Zusammenhang mit dem Unternehmen, die der Inhaber angemessen geheim hält, bilden ein Geschäftsgeheimnis (§ 504 des tschechischen Bürgerlichen Gesetzbuches (Gesetz Nr. 89/2012 Slg., im Folgenden „BGB“)).

Ein ausscheidender Arbeitnehmer, der ein Geschäftsgeheimnis unbefugt einem Wettbewerber mitteilt oder es selbst in seinem eigenen Geschäft verwertet, begeht unlauteren Wettbewerb (§ 2985 BGB), und das Unternehmen kann von ihm unter anderem Unterlassung sowie Ersatz des entstandenen Schadens verlangen. Dieser Schutz ersetzt die Wettbewerbsklausel jedoch nicht – er deckt nur echte Geschäftsgeheimnisse ab, nicht allgemeine Erfahrung oder Qualifikation, die jemand als Teil seines beruflichen Werdegangs mitnimmt.

Allein die Tatsache, dass ein ehemaliger Arbeitnehmer in Wettbewerb tritt und einen Teil der Kunden seines früheren Arbeitgebers gewinnt, stellt noch keinen unlauteren Wettbewerb dar. Das Oberste Gericht der Tschechischen Republik (Nejvyšší soud) betonte in diesem Jahr, dass unlauteres „Abwerben“ im Abziehen von Mitarbeitern oder Geschäftspartnern mit unlauteren Mitteln besteht, und bezeichnete die Wettbewerbsklausel mit eigenen Mitarbeitern als legitimes Instrument zum Schutz von Know-how (Urteil Az. 23 Cdo 2523/2024). Ohne wirksame Klausel kann das Unternehmen den Wechsel einer Schlüsselperson zur Konkurrenz daher in der Regel nicht verhindern.

Dieser Schluss gilt gleichermaßen, wenn die Schlüsselperson noch vor dem Verkauf geht, wie wenn sie erst danach geht. Der Käufer rechnet bei der Unternehmensbewertung daher nicht nur mit dem Risiko eines Weggangs zum Transaktionszeitpunkt, sondern auch damit, dass dieselbe Person jederzeit in den folgenden Jahren gehen könnte, wenn sie außer allgemeinem Anstand nichts hält. Entscheidend ist dann, ob die Schlüsselperson beim Ausscheiden unlautere Mittel einsetzt – Geschäftsgeheimnisse oder vertrauliche Daten missbraucht oder auf andere Weise gegen die guten Sitten des Wettbewerbs verstößt.

Wie man die Abhängigkeit des Unternehmens von einer Person langfristig verringert

Halteprämie und Wettbewerbsklausel lösen das Risiko kurzfristig und im Zusammenhang mit einer konkreten Transaktion. Die langfristige Lösung besteht darin, das Wissen und die Beziehungen einer Person systematisch auf mehrere Personen zu verteilen und außerhalb ihres Kopfes festzuhalten, noch bevor überhaupt an einen Verkauf gedacht wird.

Der erste Schritt besteht darin, die zentralen Prozesse und Beziehungen so zu dokumentieren, dass jedes andere Teammitglied sie ohne unnötige Verzögerung übernehmen kann. Dazu gehören ein Handbuch der wichtigsten Kundenbeziehungen mit Verhandlungshistorie und Konditionen, eine Beschreibung der technologischen Abläufe, die mehr Personen als nur einem Techniker zugänglich ist, sowie eine Übersicht der Vertragsbeziehungen zu Lieferanten und Banken, die auf Unternehmensebene geführt wird und nicht nur im persönlichen Kontakt eines bestimmten Managers.

Der zweite Schritt ist der Aufbau von Vertretungsregelungen auf Schlüsselpositionen, typischerweise durch Einführung eines Stellvertreters oder eines zweiten Ansprechpartners bei den größten Kunden. Ein Unternehmen, das belegen kann, dass es auch während einer längeren Abwesenheit der Schlüsselperson funktioniert hat, wirkt auf den Käufer deutlich vertrauenswürdiger als ein Unternehmen ohne diese Erfahrung.

Der dritte Schritt ist die schrittweise Einbindung eines breiteren Managementteams in Verhandlungen mit Kunden und Lieferanten bereits zu einer Zeit, in der ein Verkauf noch nicht auf der Tagesordnung steht. Damit wird zugleich der Boden für eine reibungslose Übergabe nach der Transaktion bereitet, denn die neuen Ansprechpartner sind Kunden und Lieferanten bekannt, bevor es zum eigentlichen Verkauf kommt.

Der vierte Schritt ist eine langfristige Motivation, die Schlüsselpersonen an das Unternehmen als solches bindet und nicht an die Person des Eigentümers. Gewinnbeteiligung, ein langfristiges Bonusprogramm oder ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm (ESOP) geben Managern einen Grund, den Unternehmenswert unabhängig davon aufzubauen, wer gerade Eigentümer ist – und gerade diese Motivation übersteht einen Wechsel der Eigentümerstruktur besser als jede einmalige, ausschließlich an den Verkaufszeitpunkt geknüpfte Halteprämie.

Der fünfte, oft vernachlässigte Schritt ist die regelmäßige Bewertung der Abhängigkeit von Schlüsselpersonen als Teil der normalen Unternehmensführung und nicht nur als Vorbereitung auf einen Verkauf. Ein Unternehmen, das sich einmal im Jahr fragt, was geschähe, wenn die Schlüsselperson morgen ginge, und die Arbeitsorganisation entsprechend anpasst, ist im Moment des tatsächlichen Verkaufs deutlich besser vorbereitet als eines, das sich mit dieser Frage erstmals befasst, wenn ein konkretes Angebot auf dem Tisch liegt.

Risiken der Abhängigkeit von einer Schlüsselperson beim Unternehmensverkauf

Fazit

Der Käufer berücksichtigt bei der Unternehmensbewertung das Risiko, dass mit dem Weggang einer einzigen Schlüsselperson auch Kunden, Technologie oder das Vertrauen verloren gehen, auf denen das Unternehmen beruht. Der Beitrag hat gezeigt, dass sich dieses Risiko auf zwei Wegen mindern lässt: kurzfristig durch ein Retentionsprogramm und eine Wettbewerbsklausel, die mit ausreichendem Vorlauf vor dem Verkauf eingesetzt werden, langfristig durch die Verteilung von Wissen und Beziehungen auf mehrere Personen.

Für den Unternehmenseigentümer folgt daraus eine Entscheidung, die mit ausreichendem Vorlauf vor dem geplanten Verkauf fallen sollte, nicht erst, wenn der erste Interessent auftaucht. Je früher Retention und Klauseln eingerichtet werden, desto geringer ist das Risiko, dass die Schlüsselperson darauf gerade dann mit ihrem Weggang reagiert, wenn das Unternehmen am verwundbarsten ist.

Die Anwälte der Kanzlei ARROWS erstellen Retentionsprogramme und Wettbewerbsklauseln im Einklang mit dem AGB, beurteilen den Umfang des Schutzes von Geschäftsgeheimnissen und beraten, wie das Unternehmen so auf den Verkauf vorbereitet wird, dass die Abhängigkeit von einer Person seinen Preis nicht drückt. Die Kanzlei bringt zudem Mandanten, die einen Investor oder Käufer suchen, mit denen zusammen, die eine solche Gelegenheit anbieten. Einen vertieften Überblick über den gesamten Verkaufsprozess bietet das Buch Wie man ein Unternehmen verkauft.

Schreiben Sie uns an beratung@arws.cz oder informieren Sie sich über unsere Praxis für Unternehmensverkäufe und Transaktionsberatung.