La mitad del valor de la empresa se va con una sola persona

Por qué una sola persona puede rebajar el precio de una empresa en cientos de miles o incluso millones

El comprador no paga por la empresa como si fuera un simple conjunto de activos y contratos. Paga por su capacidad de generar beneficios mucho después de cerrar la operación. Si una sola persona concentra las relaciones clave con los clientes, el know-how técnico o los contactos comerciales, gran parte del valor de la empresa es en realidad el valor de esa persona, y ese valor no se transmite automáticamente con la operación. En la práctica transaccional esto se llama key man risk, es decir, el riesgo de que la empresa dependa de una persona clave.

En la venta de una empresa, este riesgo suele aparecer en tres situaciones típicas que el comprador detecta ya en el primer contacto con la empresa. Si el director comercial conoce y gestiona personalmente las relaciones con los principales clientes, su salida pone en peligro las propias ventas. Si el director técnico es el único que entiende un proceso de producción clave o la arquitectura del software, su salida pone en peligro la actividad. Y si el propio propietario es la cara de la empresa ante bancos, proveedores y clientes, sin él la operación pierde la credibilidad que la empresa tenía hasta entonces.

Cuanto más claramente salgan a la luz estas situaciones en la due diligence, más las reflejará el comprador en la valoración o en la estructura de la operación. Puede aplicar un múltiplo más bajo, aplazar parte del precio vinculándola a resultados futuros, retener parte del precio o imponer condiciones que obliguen a la persona clave a quedarse más tiempo del que desearía. El impacto no puede cuantificarse de forma general, ya que depende de qué parte de las ventas o de la actividad controla la persona clave. Cómo se compone una oferta así se explica en el artículo sobre la adquisición y venta de empresas.

Qué busca el comprador en la due diligence para detectar el riesgo

La revisión aborda la dependencia de una persona clave con preguntas estándar. ¿Quién trata en concreto con los mayores clientes y está esa relación documentada fuera de la cabeza de esa persona? ¿Hay sustitutos para los puestos clave? ¿Cómo funciona la empresa cuando la persona clave no está disponible, por ejemplo durante las vacaciones o una baja por enfermedad?

El segundo bloque de preguntas se refiere a si las relaciones contractuales y comerciales se concentran en una persona concreta y no en la empresa en su conjunto. Si un cliente clave tiene un contrato basado en la confianza personal en un directivo concreto, sin un marco formal que sobreviva a su salida, es una señal clara de dependencia. Lo mismo ocurre con las relaciones con proveedores, bancos o acreedores clave cuando se basan en vínculos personales y no institucionales.

El tercer bloque es la documentación del know-how. Si faltan procedimientos escritos, manuales o documentación técnica y todo está únicamente en la cabeza de un técnico, el comprador corre el riesgo de que, tras la operación y con la salida de esa persona, la empresa ya no pueda funcionar al nivel actual. Esta laguna se detecta rápidamente en la due diligence, porque a la pregunta «¿dónde está documentado?» el vendedor no suele tener una respuesta satisfactoria.

El cuarto bloque, que el comprador examina con el mismo cuidado que los tres primeros, es la estructura de retribución de la persona clave y lo que hoy la retiene en la empresa. Si un directivo clave no tiene un componente de incentivo a largo plazo y solo cobra un salario fijo, su motivación económica para quedarse tras el cambio de propietario puede ser menor, y el comprador lo tendrá en cuenta al fijar su oferta. En cambio, un directivo con participación en beneficios, una opción sobre participaciones u otra forma de participación a largo plazo tiene un motivo más para quedarse y facilitar una transición ordenada.

El quinto bloque es el historial de relevos en los puestos clave. Una empresa capaz de demostrar que el traspaso de la dirección comercial o técnica se hizo sin perder clientes ni interrumpir la actividad acredita que sus puestos clave pueden cubrirse. Sin embargo, una rotación elevada en la dirección puede ser también una señal de riesgo, por lo que el comprador analiza sus causas y consecuencias. Hace lo mismo con una empresa en la que la misma persona lleva quince años en un puesto clave y nunca se ha planteado quién podría sustituirla.

Programa de retención: cómo mantener a la persona clave durante toda la operación

El instrumento más rápido para mitigar el riesgo de cara a la operación es un bonus de retención vinculado al cierre de la venta y a la permanencia durante un plazo pactado después de ella. El bonus puede dividirse en varios tramos. Por ejemplo, un pago al cerrar la operación y otros pagos condicionados a que la persona clave siga en la empresa durante cierto tiempo y traspase activamente sus funciones a la nueva dirección. La duración y el reparto de los pagos dependen de cada operación concreta, no de un modelo fijo.

El programa de retención funciona mejor si se pone en marcha con suficiente antelación al proceso de venta, y no como reacción a una exigencia del comprador durante las negociaciones. Si la venta está planificada, puede tener sentido empezar un año antes o incluso más. Así, la persona clave conoce el plan de venta en un momento controlado y recibe un incentivo para quedarse, en lugar de enterarse por casualidad y reaccionar marchándose.

La segunda función de un programa de retención bien diseñado es repartir el riesgo entre más personas. En lugar de ofrecer un bonus de retención a una sola persona clave, conviene incluir a todo el equipo directivo más próximo. El comprador suele valorar más un equipo directivo amplio que la dependencia de un individuo, por bien retribuido que esté.

La tercera función, que a menudo se olvida, es vincular el programa de retención a tareas concretas y medibles de traspaso de funciones, y no solo a la mera presencia física en la empresa. El contrato debe establecer qué hará exactamente la persona clave después de la operación: cuántas relaciones con clientes presentará formalmente a la nueva dirección, qué procedimientos documentará y a quién formará como sucesor. Sin tareas tan concretas, existe el riesgo de que la persona clave siga en la empresa pero no traspase realmente sus funciones, con lo que el riesgo persistirá incluso después de pagarse todo el bonus.

Pacto de no competencia: firmarlo antes de la venta, no después

Además de la retención, preparar la empresa para la venta incluye un pacto que impida a la persona clave hacerle la competencia inmediatamente después de marcharse. En el caso de los trabajadores, esta cláusula se rige por el Código del Trabajo checo (Ley n.º 262/2006 Sb., en adelante «CT»), que fija condiciones precisas sin las cuales no es válida. Para otras personas clave se utilizan otros instrumentos.

Solo puede pactarse una cláusula de no competencia con un trabajador si es justo exigírsela teniendo en cuenta la naturaleza de la información, los conocimientos y los procedimientos de trabajo o tecnológicos que ha obtenido en la empresa y cuyo uso por un competidor podría perjudicar gravemente la actividad del empleador (§ 310, apartado 2, del CT). La cláusula puede limitar al trabajador durante un máximo de un año tras el fin de la relación laboral y siempre conlleva una compensación económica de al menos la mitad del salario medio mensual por cada mes de cumplimiento de la obligación.

Si la cláusula incluye una penalización contractual, la obligación del trabajador se extingue al pagarla. Su importe debe ser proporcionado a la naturaleza e importancia de la restricción de competencia pactada (§ 310, apartado 3, del CT). Por eso, una penalización demasiado baja permite a la persona clave liberarse sin más de la prohibición. El empleador solo puede desistir de la cláusula mientras dure la relación laboral. El trabajador puede denunciarla si el empleador no le paga la compensación en los 15 días siguientes a su vencimiento. La cláusula, el desistimiento y la denuncia deben constar por escrito.

Si la persona clave es un administrador u otro miembro del órgano de administración, o un colaborador sin relación laboral, la cláusula de no competencia laboral del § 310 del CT no se aplica a su relación con la empresa. La prohibición de competencia del administrador que establece la Ley de Sociedades Mercantiles checa (Ley n.º 90/2012 Sb., en adelante «LSM») se limita al período de ejercicio del cargo. Para mantener la restricción después de su salida, debe pactarse en el contrato de administración o en un acuerdo aparte. Cómo configurar este pacto y cuáles son sus límites se explica en el artículo sobre la cláusula de no competencia en las relaciones mercantiles.

Si la persona clave es un copropietario que se marcha tras la venta, hay que decidir además cómo regular las condiciones en el propio contrato de transmisión de la participación. Este contrato suele incluir cuánto tiempo seguirá disponible el copropietario saliente para traspasar sus funciones y en qué condiciones podrá emprender por su cuenta en un sector similar después de la venta. Qué debe contener en general un contrato de transmisión de participaciones se explica en el artículo sobre la transmisión de participaciones en una s.r.o. (sociedad de responsabilidad limitada checa).

La duración de la restricción y el importe de la compensación para cada persona dependen de lo sensibles que sean la información y las relaciones que maneja y de lo fácil que le resulte al comprador sustituirlas. Por eso, los abogados del despacho ARROWS los evalúan individualmente para cada puesto clave.

Qué permite la ley y dónde están los límites de la protección del know-how

Además de la cláusula contractual de no competencia, la empresa está protegida por la regulación general del secreto empresarial, que se aplica tanto si se ha pactado la cláusula como si no. Constituyen secreto empresarial los hechos relacionados con la empresa que son relevantes desde el punto de vista competitivo, determinables, valorables y no accesibles habitualmente en los círculos comerciales correspondientes, siempre que su titular los mantenga confidenciales de forma adecuada (§ 504 del Código Civil checo (Ley n.º 89/2012 Sb., en adelante «CC»)).

Un trabajador que se marcha y revela sin autorización un secreto empresarial a la competencia o lo utiliza en su propio negocio comete competencia desleal (§ 2985 del CC). Entre otras cosas, la empresa puede exigirle que cese en esa conducta y que indemnice los daños causados. Sin embargo, esta protección no sustituye a la cláusula de no competencia. Solo cubre los auténticos secretos empresariales, no la experiencia general ni la cualificación que la persona se lleva como parte de su trayectoria profesional.

Que un antiguo trabajador empiece a hacer la competencia y consiga parte de los clientes de su anterior empleador no constituye por sí solo competencia desleal. Este año, el Tribunal Supremo de la República Checa (Nejvyšší soud) ha subrayado que la «captación» desleal consiste en atraer a trabajadores o socios comerciales por medios desleales. También ha calificado la cláusula de no competencia pactada con el propio personal como un instrumento legítimo para proteger el know-how (sentencia con referencia 23 Cdo 2523/2024). Por tanto, sin una cláusula válida, la empresa no suele poder impedir que una persona clave se vaya a la competencia.

Esta conclusión vale tanto si la persona clave se marcha antes de la venta como si lo hace después. Por eso, al valorar la empresa, el comprador no solo tiene en cuenta el riesgo de que se marche en la fecha de la operación, sino también el de que la misma persona decida irse en cualquier momento de los años siguientes si solo la retiene la cortesía. Lo decisivo es si, al marcharse, la persona clave utiliza medios desleales, como aprovechar secretos empresariales o datos confidenciales o actuar de otro modo contra las buenas costumbres de la competencia.

Cómo reducir a largo plazo la dependencia de la empresa de una sola persona

El bonus de retención y la cláusula de no competencia resuelven el riesgo a corto plazo y en relación con una operación concreta. La solución a largo plazo consiste en repartir sistemáticamente los conocimientos y las relaciones de una persona entre varias y documentarlos fuera de su cabeza, antes incluso de plantearse la venta.

El primer paso es documentar los procesos y relaciones clave de forma que cualquier otro miembro del equipo pueda asumirlos sin demoras innecesarias. Esto incluye un manual de las relaciones clave con clientes, con el historial de negociaciones y las condiciones; una descripción de los procesos tecnológicos accesible a más personas que a un solo técnico; y un registro de las relaciones contractuales con proveedores y bancos gestionado por la empresa y no solo a través del contacto personal de un directivo concreto.

El segundo paso es crear sustitutos para los puestos clave, normalmente nombrando a un suplente o a un segundo interlocutor para los mayores clientes. Una empresa que puede demostrar que siguió funcionando durante una ausencia prolongada de la persona clave resulta mucho más fiable para el comprador que otra sin esa experiencia.

El tercer paso es implicar progresivamente a un equipo directivo más amplio en las negociaciones con clientes y proveedores cuando la venta todavía no está sobre la mesa. Así se prepara además el terreno para un traspaso ordenado de funciones tras la operación, porque los clientes y proveedores ya conocen a los nuevos interlocutores antes de que se produzca la venta.

El cuarto paso es establecer incentivos a largo plazo que vinculen a las personas clave con la empresa como tal, y no con la persona del propietario. La participación en beneficios, un programa de bonus a largo plazo o un plan de participación de los empleados en el capital (ESOP) dan a los directivos motivos para crear valor en la empresa con independencia de quién sea su propietario. Precisamente esta motivación sobrevive al cambio en la estructura de propiedad mejor que cualquier bonus de retención puntual vinculado únicamente al momento de la venta.

El quinto paso, que a menudo se pasa por alto, es evaluar periódicamente la dependencia de las personas clave como parte de la gestión ordinaria de la empresa, y no solo al prepararla para la venta. Una empresa que se pregunta una vez al año qué pasaría si una persona clave se marchara mañana, y ajusta la organización del trabajo según la respuesta, estará mucho mejor preparada cuando llegue la venta que otra que se lo plantea por primera vez cuando ya tiene una oferta concreta sobre la mesa.

Riesgos de la dependencia de una persona clave en la venta de una empresa

Resumen final

Al valorar una empresa, el comprador tiene en cuenta el riesgo de que, con la salida de una persona clave, se vayan también los clientes, la tecnología o la confianza en los que se apoya la empresa. El artículo ha mostrado que este riesgo puede mitigarse de dos maneras. A corto plazo, con un programa de retención y una cláusula de no competencia implantados con suficiente antelación a la venta. A largo plazo, repartiendo los conocimientos y las relaciones entre más personas.

Para el propietario de la empresa, esto supone una decisión que debe tomarse con suficiente antelación a la venta prevista, y no cuando aparece el primer interesado. Cuanto antes se establezcan la retención y las cláusulas, menor será el riesgo de que la persona clave reaccione marchándose justo en el momento más delicado para la empresa.

Los abogados del despacho ARROWS preparan programas de retención y cláusulas de no competencia conformes con el Código del Trabajo, evalúan el alcance de la protección del secreto empresarial y asesoran sobre cómo preparar la empresa para la venta de modo que la dependencia de una sola persona no hunda su precio. El despacho también pone en contacto a los clientes que buscan inversor o comprador con quienes ofrecen esas oportunidades. Para una visión más amplia de todo el proceso de venta de una empresa, puede consultar el libro Cómo vender una empresa.

Escríbanos a consultas@arws.cz o consulte nuestra práctica de venta de empresas y asesoramiento transaccional.